C’est sous cet angle que nous proposons d’aborder l’AI Act. Le règlement oblige à examiner les risques et les responsabilités associés aux systèmes d’IA. Pour l’entreprise, cet examen peut devenir l’occasion de mieux choisir ses projets et d’organiser leur suivi. Encore faut-il disposer des compétences pour passer du texte aux décisions. 

Comprendre les règles pour exercer ses responsabilités 

Face à un règlement complexe, il est tentant de réserver le sujet aux spécialistes. Leur expertise reste indispensable. Mais l’analyse juridique dépend des informations fournies par les équipes qui conçoivent, achètent ou utilisent les solutions. Une description imprécise de l’usage peut fausser l’évaluation dès le départ. 

Prenons un service RH qui envisage un assistant pour préparer ses recrutements. Reformuler une annonce, proposer des questions d’entretien ou classer des candidatures correspondent à des usages différents. Leurs effets sur les personnes et les décisions ne sont pas équivalents. Avant de discuter des obligations, il faut savoir ce que l’entreprise compte faire. 

Comprendre le cadre légal aide les responsables à reconnaître les questions qu’ils doivent poser et les situations qui nécessitent un avis spécialisé. La formation peut leur donner les repères nécessaires pour participer à l’analyse, comprendre les arbitrages et expliquer les règles retenues à leurs équipes. 

Évaluer les risques sans traiter tous les projets de la même façon 

L’un des apports de l’AI Act est de différencier les exigences selon les risques et le rôle de l’organisation. Deloitte Société d’Avocats souligne que cette approche peut servir à prioriser les projets et à proportionner leur examen. Nous y voyons un intérêt pour les entreprises : apprendre à distinguer les situations avant de décider. [1] 

Une politique qui soumet chaque essai au même circuit risque de mobiliser inutilement les équipes. Une autorisation générale laisse, à l’inverse, passer des usages qui mériteraient une attention particulière. Entre ces deux pratiques, il faut pouvoir apprécier la finalité du système, ses limites et les conséquences possibles de son utilisation. 

Identifier un niveau de risque demande donc davantage que connaître une liste de catégories. Il faut relier ces catégories aux projets de l’organisation, puis vérifier leur qualification avec les personnes compétentes. Ce travail fournit une base pour déterminer les contrôles, les validations et les moyens à prévoir. 

Examiner ce que l’IA change dans les processus 

La gouvernance se précise lorsque l’on regarde le déroulement du travail. À quel moment intervient l’outil ? Qui reçoit sa réponse ? Cette personne peut-elle la vérifier, la corriger ou décider de ne pas la suivre ? Que se passe-t-il lorsqu’elle manque d’informations pour trancher ? 

Reprenons l’exemple du recrutement. Prévoir une validation humaine paraît rassurant. Mais si le recruteur reçoit uniquement une liste de candidats classés, sans comprendre les critères mobilisés ni disposer du temps pour examiner les dossiers, que vaut cette validation ? Une responsabilité affichée doit s’accompagner de conditions permettant de l’exercer. 

C’est pourquoi évaluer l’impact de l’AI Act sur les processus concerne plusieurs fonctions. Les métiers décrivent leurs pratiques ; la DSI examine les conditions techniques ; les spécialistes du droit précisent les exigences ; les RH identifient les compétences à développer. La formation peut donner à ces interlocuteurs des repères communs pour travailler sur un même projet. 

Transformer la compréhension en plan d’action 

Une entreprise peut connaître ses obligations et rester incapable de les traduire dans son fonctionnement. Pour avancer, elle doit déterminer ses priorités, attribuer des responsabilités et prévoir comment les décisions seront suivies. C’est à ce stade que la gouvernance prend une forme concrète. 

Un plan d’action peut commencer par recenser les usages, examiner ceux qui appellent une vigilance particulière et désigner les interlocuteurs à consulter. Il doit aussi organiser le réexamen des projets lorsque leur finalité ou leurs conditions d’utilisation changent. Ces choix doivent être adaptés à l’organisation et aux obligations qui la concernent. 

La Commission européenne rappelle, à propos de la maîtrise de l’IA, que les actions doivent tenir compte des connaissances des personnes et du contexte d’utilisation. Cette orientation rejoint notre conviction pédagogique : une formation utile doit aider chacun à comprendre les implications de l’IA pour son activité et les responsabilités qu’il devra exercer. [2] 

Chez MyConnecting, les objectifs de notre formation AI Act suivent cette progression : comprendre le cadre légal, identifier les risques, évaluer les impacts et élaborer un plan d’action. Nous défendons cette articulation parce qu’une gouvernance exige des personnes capables de préparer, discuter et appliquer des décisions. La formation contribue à cette capacité collective. Elle permet de savoir ce que l’entreprise autorise, dans quelles conditions et sous quelle responsabilité. 

Pour aller plus loin 

Découvrir la formation MyConnecting « Comprendre l’IA Act et ses impacts pour votre organisation ». 

https://myconnecting-ia.com/formation-comprendre-lia-act-et-ses-impacts-pour-votre-organisation/ 

Références 

[1] Tony Baudot et Arnaud Raynouard, Deloitte Société d’Avocats, « AI Act : comment transformer les obligations en un avantage de gouvernance ? », 31 juillet 2026. 

https://blog.avocats.deloitte.fr/ai-act-et-gouvernance-faire-du-ria-un-avantage-de-gouvernance/ 

[2] Commission européenne, « AI Literacy – Questions & Answers », consulté le 2 octobre 2026. 

https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/faqs/ai-literacy-questions-answers