Autant en emporte le L&D : une fiction qui révèle le pouvoir des process L&D
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Imaginons Élise Durant, jeune ingénieure dans une grande usine mécanique du centre de la France au moment où l’Europe entre dans l’ère de la production moderne.
Son rôle est simple : mettre en place une démarche de formation pour passer de la production artisanale à une production plus structurée.
Son problème : exactement celui de nombreuses équipes L&D en 2025... faire en sorte que cela fonctionne.
1. Identifier les inefficacités : le premier réflexe d’Élise
En arrivant dans l’atelier, Élise observe :
- des consignes transmises oralement, jamais les mêmes selon l’équipe,
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des contremaîtres qui pilotent “à l’instinct” (on ne disait pas au feeling en 1908),
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des ouvriers formés “sur le tas”,
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des outils dispersés,
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un taux d’erreurs élevé.
Bref : aucune standardisation, aucun rôle clair, zéro processus.
Ce qu’Élise comprend immédiatement : “Sans structure, même les meilleurs talents travaillent dans le brouillard. Et du brouillard il y en a en novembre.”
C’est la première étape de toute optimisation L&D : repérer les inefficacités humaines, process et technologiques.
2. Comprendre le système : le SIPOC, version industrielle 1908
Pour remettre de l’ordre, Élise schématise tout le flux de formation des opérateurs :
ce que nous appelons aujourd’hui un SIPOC. Cette méthodologie, utilisée dans les démarches d'amélioration continue, facilite l'automatisation des processus business.
Il s'agit d'une méthode présente dans la boite à outils du 6 sigma
Le SIPOC cartographie un processus complet :
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S – Suppliers (Fournisseurs) : contremaîtres, direction, service qualité
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I – Inputs (Entrants) : compétences attendues, plans, checklists, machines
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P – Process (Processus) : étapes d’apprentissage des opérateurs
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O – Outputs (Sorties) : opérateurs certifiés, production standardisée
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C – Customers (Clients) : atelier, service qualité, direction
Élise découvre que les demandes viennent de partout, que les informations sont incomplètes, et que chacun suit une méthode différente.
Elle note dans son carnet :“Tant qu’on ne voit pas le système, on ne peut pas le simplifier.”
Exactement le rôle du SIPOC en L&D aujourd’hui.
3. Clarifier les rôles : le RACI avant l’heure
Élise comprend que les retards et erreurs ne viennent pas d’un manque de compétences… mais d’un manque de clarification des rôles.
Elle formalise ce que nous appelons aujourd’hui un RACI :
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R – Responsable : l’ouvrier tuteur
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A – Approbateur : le contremaître
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C – Consulté : le service qualité
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I – Informé : les ressources humaines
Résultat :
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moins d’allers-retours,
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un flux de formation plus rapide,
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une responsabilité clairement identifiée.
Ce que toutes les équipes L&D savent : un RACI clarifie en une heure ce que trois réunions ne régleront jamais.
4. Trouver la cause réelle : la logique des “5 Pourquoi”
Quand une machine est mal calibrée en sortie de formation, Élise refuse l’explication facile : “Les opérateurs ont manqué d’attention.”
Elle applique instinctivement la méthode des 5 Pourquoi :
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Pourquoi mauvaise calibration ?Parce que la consigne n’était pas claire.
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Pourquoi la consigne n’était pas claire ? Parce que les notes du tuteur diffèrent des standards.
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Pourquoi les notes du tuteur diffèrent des standards ? Parce que… il n’y a pas de standard documenté.
Pourquoi ...
Pourquoi ...
La cause profonde n’est pas humaine, conclut-elle. Elle est structurelle. Comme dans les services L&D d’aujourd’hui.
5. Construire l’état futur : simple, visuel, reproductible
Élise met en place :
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un processus de formation standard,
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des fiches pratiques claires et accessibles,
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une formation “tutorée” avec étapes formalisées,
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des validations en parallèle pour gagner du temps,
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des points de contrôle qualité intégrés.
L’efficacité augmente, les erreurs baissent, l’engagement des collaborateurs décolle.
6. Agir sans brutalité : un plan 30 – 60 – 90 jours
Élise sait qu’une transformation réussit par étapes. Elle déploie donc une logique que nous utilisons encore en L&D :
0–30 jours : Quick wins
Standardisation minimale, premières clarifications, documentation.
31–60 jours : Structuration
Nouveaux workflows, formation des tuteurs, harmonisation des supports.
60–90 jours : Mesure & amélioration continue
Taux d’erreurs, durée de montée en compétences, révisions.
Conclusion : la leçon d’Élise Durant
Élise n'est peut-être plus de notre temps, elle n'a pas connue l'IA, mais sa méthode est éternelle (et elle a peut-être inventé le lean management... )
Un système n’est performant que si les rôles, les étapes et les standards le sont aussi.
C’était vrai dans une usine de 1908. C’est encore plus vrai dans un département L&D en 2025.
La structuration n’est pas un frein à l’apprentissage. C’est la condition de sa puissance.
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