Pénurie de managers, pourquoi un tel désamour pour la gestion d’équipe ?
7 salariés sur 10 ne souhaitent pas devenir manager. Depuis ces dernières années, nous assistons à une forme de pénurie de managers. En effet, en 2024, peu de collaborateurs expriment le souhait de devenir manager, ce qui représente un véritable enjeu RH étant donné le rôle crucial de ces derniers au sein des entreprises. Ils ont même un impact équivalent, voire plus important que les médecins, les thérapeutes ou même les conjoints sur la santé mentale des travailleurs. C'est sur les managers que reposent la lourde tâche de créer un environnement de travail propice à l’épanouissement professionnel et à l’engagement.
7 salariés sur 10 ne souhaitent pas devenir manager1. Depuis ces dernières années, nous assistons à une forme de pénurie de managers. En effet, en 2024, peu de collaborateurs expriment le souhait de devenir manager, ce qui représente un véritable enjeu RH étant donné le rôle crucial de ces derniers au sein des entreprises. Ils sont, par exemple, à l'origine de 70 % des variations de l'engagement des salariés2. Ils ont même un impact équivalent, voire plus important que les médecins, les thérapeutes ou même les conjoints sur la santé mentale des travailleurs3. C'est sur les managers que reposent la lourde tâche de créer un environnement de travail propice à l’épanouissement professionnel et à l’engagement.
Mais pourquoi un tel désamour pour la gestion d’équipes aujourd’hui ? Comment faire pour susciter des vocations managériales ? Comment accompagner vos managers dans leur fonction ? Ce sont les questions auxquelles nous allons tâcher de répondre dans cet article.
1. Pourquoi vos collaborateurs ne souhaitent plus être managers ?
Manager une équipe est devenu une mission difficile : 85 % des managers français trouvent leur métier plus compliqué qu'auparavant.4 Les salariés ont de nouvelles attentes en matière de bien-être au travail, d’évolution professionnelle et de management qui les rendent plus exigeants vis-à-vis de leur manager. Cette désertion managériale, qui est au passage intergénérationnelle, est ainsi due à 3 principales raisons5 :
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La surcharge de travail : 34 % des managers travaillent plus de 50 heures par semaine. La conséquence : fatigue, mauvaise conciliation entre la vie privée et vie professionnelle (réunions à rallonge, bouclage tardif, dossiers à terminer à la maison etc).
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Le manque de formation et d’accompagnement : 87 % des managers en prise de poste aimeraient avoir une formation avant de prendre leur fonction, afin de se sentir légitime dans leur nouveau rôle6.
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Et le manque de reconnaissance. Les managers sont pris en étau entre la direction et les collaborateurs, ce qui entraîne parfois une remise en question de leurs responsabilités. Du côté des collaborateurs, ils ne sont plus spontanément reconnus et doivent rapidement faire leurs preuves.
2. 4 recommandations pour susciter des vocations managériales
a. Prendre le temps de définir ce qu’est le management avec l’entreprise et les collaborateurs.
Le poste de manager est parfois vu comme un “fourre-tout” : des missions aux attentes floues et parfois aux injonctions contradictoires. Il est donc essentiel de bien définir cette fonction afin de lui donner du sens. La mission principale du manager est d'assurer la performance et le bien-être de son équipe. Souvent, en plus de la gestion d'équipe, il continue d'exercer sa mission de base, bien qu'il consacre une grande partie de son temps au management. Il devient ainsi crucial de recentrer le rôle du manager sur la gestion de l'humain.
b. Créer de la désirabilité pour la fonction managériale.
Être manager c’est incarner un repère pour son équipe. Il est important de rappeler l’importance du rôle de manager et ce qu’il y a de noble dans cette fonction. Pour son équipe, le manager est la personne de confiance et expérimentée à qui se référer en cas de problème. Pour l’organisation, c’est celui qui porte les valeurs de l’entreprise et a le pouvoir de faire changer les choses, d’opérer des transformations profondes sur le terrain.
c. Identifier les potentiels managers
Beaucoup de talents s’ignorent, s’auto-censurent, et ont une fausse image des managers. Certaines stratégies RH reposent sur des programmes dédiés à la détection de futurs managers. Le but : aider les talents à se positionner sur des postes à dimension managériale. Il est possible d’identifier ces talents par le biais d’entretiens de carrière, de points manager/RH, et ou encore de candidatures faites sur les postes de manager.
d. Accompagner les managers dès la prise de poste et en continu.
Être manager ne s’improvise pas, il est essentiel de développer les soft skills managériales et cela dès la prise de poste. Comment gérer un conflit ? Comment organiser la charge de travail ? Comment transmettre les objectifs et la vision de l’entreprise ? Comment motiver et engager les collaborateurs ? Comment manager la diversité et l’inclusion ? Relever ces challenges ne peut se faire sans soft skills comme le leadership, l’intelligence émotionnelle, l’écoute ou le sens de la communication. Pour accompagner les N+1 à développer leurs soft skills, plusieurs solutions existent : la formation, le mentorat ou le coaching professionnel.
3. Le coaching dès la prise de poste managériale
Une prise de poste est un moment charnière d'une carrière pour les collaborateurs, et d'autant plus pour les managers. Dans beaucoup d'entreprises, devenir manager est encore considéré comme une promotion, c'est pourtant une véritable reconversion. Il est essentiel de s’assurer que le collaborateur dispose du bon cadre pour réussir dans ses nouvelles fonctions. 3 bonnes pratiques RH ont déjà fait leur preuve au sein des plus grands groupes :
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Leur proposer un coaching le plus tôt possible pour les outiller face à leurs nouvelles problématiques : définir les attentes de leur poste, dessiner une vision inspirante et une roadmap claire pour l’équipe, trouver le bon équilibre entre quête de performance et empathie, revoir la gestion de son temps etc.
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Les intégrer dans une communauté de managers, de différente séniorité, pour favoriser l’échange de bonnes pratiques entre pairs.
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Des formations hard skills, pour qu’ils aient a minima la culture générale nécessaire pour challenger les projets de l’équipe.
1. Baromètre T10, Empreinte Humaine et Opinion Way, 2022
2. Etude Gallup
3. Etude « Mental Health at work : Managers and Money »
4. Etude de BCG x IPSOS menée auprès de 5 000 employés et managers dans cinq pays
5. Etude Apec, 2022
6. Etude Grovo
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